"אתה לא יכול לעבור אותו נהר פעמיים", הפתגם האלמותי שמדבר על שינוי לא עוזב אותנו בימים טרופים אלה, בהם אי אפשר לעבור את אותו איילון פעמיים. המצב הפוליטי-מדיני יחד עם המצב הכלכלי הגלובאלי מביאים עמם ריחות מוכרים של כאוס שהיה מנת חלקנו לפני 3 שנים עם פרוץ המגיפה. ובכאוס כמו בכאוס, העבודה משתתקת, והניסיון להתלכד ולחפש את מדורת השבט, המקום השקט והבטוח חוזרים. זהו ביטוי לאחד ההיבטים הלא צפויים בשינוי- הרצון של החומר לחזור לצורתו המקורית.
אנחנו יודעים.ות שהדבר היחיד הבטוח כרגע הוא השינוי. אבל איך מנהלים אותו בצורה מיטיבה ויעילה?
אפשר ללמוד כמה דברים מהרפורמה במשפט והמחאה העצומה שבאה בעקבותיה, בעיקר על איך לא עושים שינוי. האסטרטגיה הנוכחית של הממשל בניהול שינוי היא שיטה מהירה של שבירת הסדר הקיים לטובת אימוץ סדר חדש. נקיטה בשיטה זו של שינוי מהיר (״בליץ״) נעשית בידיעה של מה יהיו כללי המשחק העתידיים אך הדרך אליהם נשארת בערפל. מהירות הביצוע מצמצמת את זמן הכנת הקרקע ומכניסה את התהליך לאזור הכאוטי. למה הכוונה?
דמיינו שאתם בונים בית חדש. יש לכם תכניות ושרטוטים מצוינים ודיברתם עם כמה מעצבים. יום אחד שמתם לב שמתחילה לכם בבית נזילה. במקום להשקיע כסף בתיקון החלטתם להאיץ את בנית הבית ולסיים תוך שבועיים. אתם רצים לעבודה, אך בשל ההכנה הדלה, אתם מגלים כבר בחפירה הראשונה שיש מתחת לבית אתר ארכיאולוגי עתיק, צינורות המים לא מספיקים להגיע בזמן והקבלן מתעצבן, השכנים צועקים כי אתם עובדים בשעות לא מקובלות ומייצרים רעש ובאופן כללי הבלאגן כל כך גדול, שהעבודה שלכם נעצרת. פועל יוצא הוא שאתם מוצאים את עצמכם בדירה רטובה ועם בית חדש מט לנפול.
שינוי מהיר צריך להיות בידיעה מוחלטת שהוא עלול לייצר חוסר יציבות ממושך, לכן כדאי להתייחס אליו בכובד ראש.
מהם הכוחות הארגוניים המאפשרים שינוי מוצלח?
- רתימה ותקשורת אמיתית עם העובדים
אחד הגורמים שמנבאים הצלחה, קבלה של שינוי, מיצובו ויציבותו הוא רתימת העובדים ושיתופם בעיצוב השינוי. כשהעובדים לוקחים חלק בעיצוב השינוי ובקבלת ההחלטות, הם מרגישים שהשינוי הוא שלהם והם רתומים לממשו. סיכויי הצלחת השינוי משתפרים, ב24%, כך לפי הדו"ח השנתי של גארטנר.
- תקשורת פנים ארגונית
תקשור ה"למה" וסיפור השינוי, כך שיובן האינטרס של הכלל במימושו, תקשור שלבי השינוי והחלטות המתקבלות בדרך באופן תכוף ועקבי, כזה שמראה תמונת מצב שקופה וחיובית יוביל להרגעה והבנה של העובדים והמנהלים לאן מועדות פני הארגון. תקשורת רציפה מייצרת וודאות ואמון ומצמצמת שיח שלילי וירידה במוטיבציה.
- גיוס מתנגדים
שינוי חד צדדי באופן בהול מחייב הסכמה רחבה. איך עושים זאת? יש להשכיל למפות את המוטיבציות השונות של בעלי הענין השונים ולפעול מולם באופן פרסונלי. מתנגדים בעלי כוח ישימו מקל בגלגלי השינוי. התיחסות לצורכיהם תאפשר קואליציה רחבה.
- עיגון של השינוי בתרבות הארגונית
מי היה מאמין שאחת המחאות הגדולות בתולדות ארץ ישראל תהיה על משהו יבשושי כמו חוקים במערכת המשפט? מה שהממשלה לא השכילה לראות היא שהשבר הוא לא רק בחוק אלא בעיקר בתרבות ובזהות. המחאה היא על הזהות שלנו כאזרחים ישראלים החיים במתח בין הזהות היהודית לדמוקרטית שלנו. עכשיו חשבו על שינוי ארגוני, כמה הוא מטלטל ערכים, זהות ותרבות ארגונית? שינוי מבנה ארגוני "רגיל" למטריציוני, לדוגמה, יאלץ שיתוף פעולה ועבודת צוות בין כאלו שאינם רגילים לכך. השרטוט המבני יחייב התנהגויות עבודה חדשות והרגלים חדשים. לא סתם נאמר שתרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר.
אז מה עושים? מעגנים מנגנונים ארגוניים שתומכים בתהליך השינוי לאורך זמן, תוך קבלת משוב מתמיד ופתיחות לתקן.
השינוי שיצרה הממשלה שלנו נעשה בחופזה ובהתייחסות בעיקר לתוכן השינוי והרפורמה החוקתית עם התעלמות מוחלטת מהתהליך המשלים לו שחלקים ממנו מפורטים כאן. כאשר אנחנו מעוניינים לעשות שינוי בארגון, קטן כגדול, עלינו לעשות זאת בשיתוף ובהבנת הכוחות העומדים לפנינו ושיתופם. שינוי שאינו מנוהל מייצר התנגשות וכאוס. בית רעוע במקום מגדל איתן. על מנת ששינוי ארגוני יהיה ממושך, יציב ואפקטיבי, הניהול שלו צריך להיות מבוסס על שיתוף לאורך כל שלבי התהליך- מההכנה המקדימה, עד היישום.
