אפשר להגיד הרבה דברים על תפקידן של מנהלות משאבי אנוש בארגונים. כל אחת לוקחת את התפקיד למקום אחר בהתאם לאופייה, גודל הארגון שלה, חופש התנועה שמתאפשר לה, פרגון מההנהלה, תחושת המשמעות והשליחות איתה היא מגיעה ועוד. יחד עם זאת, הפן האנושי של התפקיד, הוא הדבר הראשון שעולה כאשר מדברים על HR.
מנהלות HR מטבען, משוחחות עם העובדים בנסיון לעמוד על האתגרים איתם הם מתמודדים. הן מקשיבות ומכווינות בעת הצורך. בה בעת, הקירבה לשטח מאפשרת להן לחבר פיסות של אינפורמציה שמגיעות לכדי תמונה רחבה של המצב בארגון. היכולת לקחת את המידע הזה, להציג אותו להנהלה הבכירה ולרתום אותם לפעולה הוא המהות של HR כשותפה אסטרטגית.
מורן ג'ובאני לרה, יועצת ארגונית בכירה, מספרת על תהליך שליוותה באחד הארגונים השנה ומדגימה בדיוק את האמור:
מנהלת משאבי אנוש איתה אני עובדת כבר כמה חודשים, הרגישה שהשטח מבעבע וקולות לא טובים נשמעים ורצתה להיכנס לעובי הקורה ולהבין מה קורה שם. היה לה מידע קונקרטי והיא ניסתה לרתום את ההנהלה להתחיל לפעול על בסיסו.
ראשית, היה לה ברור שעליה לדחוף להליך מחוברות עובדים, שיאפשר את הצגת הנתונים – נקודות החוזקה והחולשה בצורה רחבה ויביא לטיפול נקודתי בבעיות – אך ללא הצלחה. "כיף לעובדים! למה צריך לחפש מתחת לבלטות?" הייתה התגובה לה היא זכתה.
בשלב הזה, הרבה מנהלות מוותרות. אבל לא אותה HRית. היא הבינה שלא יהיה מנוס מטיפול שורש ובחרה להציג את הצורך בדרך אחרת – עיצוב תרבות ארגונית שתתאים לאסטרטגיה של הארגון. וכן, זה עבד.
במהלך ראיונות וקבוצות מיקוד שהתקיימו עם העובדים כחלק מהליך האבחון, נפרשה תמונה ארגונית ששפכה אור על המצב בארגון – מעלות אל מול חולשות. במסגרת זו צף צורך דחוף לייצר תכנית למניעת גל נטישה של טאלנטים שחמק מעיני ההנהלה.
האפקט היה מיידי, ההנהלה הוקירה את נקודת המבט החיצונית, את מאמצי ה–HR לשקף אותה ואת הנתונים שנחשפו ויצאה לדרך עם תכנית פעולה ממוקדת.
מקרה דומה אך שונה היה לקטי אבני, יועצת ארגונית מומחית למחוברות ארגונית, עם מנהלת HR שהרגישה שהיא לא מקבלת את המעמד הראוי לה בקרב ההנהלה. את הדרך להנהלה הבינה שתצטרך לסלול דרך הצגת נתונים ומדדים מספריים שישקפו את המצב בחברה ואת הצורך בתהליכים דחופים. את מדדי העבודה "הרכים" היא שמה בצד והייתה חדורת מטרה להראות מספרים – שחור על גבי לבן.
היא החלה ממדידת המחוברות הארגונית, במטרה להבין עד כמה העובדים שבעי רצון לעבוד בארגון, בחנה את שיעור העזיבה, ההיעדרויות, אפקטיביות ההדרכות, וזו הייתה רק ההתחלה. היא גילתה שפה חדשה שבה יכלה לתקשר עם ההנהלה, להביא את הידע שלה ולהכין תכניות פעולה מעוגנות נתונים.
האתגר המשמעותי היום של מש"א הוא מדידה וניתוח נתונים שיעזרו בקבלת החלטות. ברגע שמודדים, ומחפשים את הסיבות לתופעות שאינן רצויות, מצליחים למצוא פתרונות. זו הייתה ההחלטה שלה לשנה החדשה – להגדיר את המטרות המרכזיות שלה כ- HR, להכין תכנית שנתית ולקבוע מדדים כמותיים שיעזרו לעקוב אחר ההתקדמות.
מנהלת HR אחרת, שליוותה דפנה רן, יועצת ארגונית בכירה, הובילה תהליך מדהים לא פחות – היא בנתה, צעד צעד בליווי שלנו, תהליכי מנטורינג בסטארט אפ צומח. תהליכים אלה נבנו במטרה לייצר ערוצי תקשורת וחניכה בארגון ולהקנות מיומנויות ניהול בונה שיאפשרו לארגון קפיצות גדילה מבוקרות ועקביות.
אין ספק, בכוחה של HR להוביל מהלכים גדולים. אבל בתהליך שליוותה עינת צלינקר, יועצת ארגונית ומנהלת תחום מחוברות ושימור עובדים, יכולת הHRית לזהות בעיה תוך כדי תהליך והאומץ שלה לשנות תכניות ולפעול בהתאם למצב חדש – הדהים אותנו:
העברתי סדנת פיתוח מנהלים בחברת ציוד רפואי ידועה, בה שמנו דגש על מנהיגות בפוקוס. מנהלת משאבי האנוש ליוותה את התוכנית ונכחה מהרגע הראשון. לאחר 2 מפגשים זיהינו שהאתגר המרכזי בארגון הוא יכולת השפעה נמוכה מאוד של המנהלים. למרות שהתוכנית כבר נכתבה והתכנים היו מותאמים, אותה מנהלת לא היססה – היא עצרה את התוכנית ועשינו חשיבה מחדש כדי להתאים לצורך המדויק של אותם המנהלים. בנוסף, ניסחנו יחד מסמך המלצות קונקרטיות להנהלה ובנינו התערבויות רלוונטיות כדי לקדם את תחושת ההשפעה בקרב המנהלים בארגון.
ללא המחויבות וההבנה של אותה מנהלת את המציאות הארגונית, לא היינו מצליחות לשנות והיינו ממשיכות להעביר קורס פיתוח מנהלים שמנותק באופן קיצוני מהמציאות בה חיים המנהלים ביום יום הארגוני שלהם.
ומה קורה כשאין HRית בתמונה? גם במקרים כאלה היועצות שלנו נתקלו השנה והתמודדו עם האתגר. דפנה כספי, יועצת ארגונית, החלה ללוות שינוי ארגוני בחברה קטנה לפני מספר חודשים והיום, היא יכולה להגיד שהם עברו כברת דרך מדהימה ולהצביע על שינוי משמעותי:
המנכ"ל והבעלים פנה אלינו בבקשה לתמיכה וליווי לאור אתגרים רבים שהוא חווה הן בפן הפנים ארגוני והן בפן העסקי אסטרטגי.
הייתה זו תקופה של משבר – תקופה בה התחרות בשוק גוברת, הבידול העסקי של החברה אינו ברור, העובדים חוו ייאוש וחוסר כיוון, ובמילים פשוטות – הורגש כי ה"ספינה טובעת". כל אלה הביאו מחשבות ממשיות על סגירה.
בתחילת התהליך, הליווי היה בעיקרו מול המנכ"ל והוא כלל גיבוש חזון ותוכניות צמיחה, וכן התוויה של מבנה פנים ארגוני שונה ,תהליכי עבודה תומכים ושגרות ניהול.
וכך, שלב אחר שלב, גובשה תשתית פנימית שאפשרה לחברה להמשיך ולנוע. לאור המבנה החדש שגובש, חודדו הגדרות התפקידים לכלל העובדים וכן גובש פורום הנהלה מוביל שביחד עם המנכ"ל מבנה אסטרטגיה, מנהל ומניע את כלל העובדים.
במהלך עשרת החודשים האחרונים, ליוויתי את המנכ"ל, את המנהלים ואת העובדים וסייעתי להם בבניית תוכניות עבודה, קידום מנועי צמיחה וכן בשימור עובדים במקרים בהם היה צורך. כיום, החברה נמצאת במקום אחר לגמרי. תהליכי העבודה התיעלו משמעותית, גובשה תפיסת ניהול חדשה, חודדה התרבות והשפה הארגונית וישנם כיווני התפתחות ברורים.
שנת 2020 תפתח בארגון עם הרבה מאד אופטימיות ואמונה, לצד מטרות ויעדים מגובשים, תוכניות עבודה ושגרות עבודה תומכות.
עם זאת, לצד ההצלחה הרבה בתהליך, אני סמוכה ובטוחה שלו הייתה לחברה מנהלת מש"א – התהליכים היו מזורזים הרבה יותר והטמעת השינוי יכלה לקרות בצורה יותר אפקטיבית. פונקציה ארגונית שפניה לפיתוח התהליכים הארגונים וההון האנושי, פונקציה שנוכחת, רואה, מזהה ומקפידה על הדרכים החדשות, יכלה לסייע רבות בשינוי ההרגלים וביצירת תרבות חדשה ולהוות מאיץ משמעותי.
תפקיד ה-HR תופס נפח משמעותי לא רק בשלבי הגיוס ושימור העובדים אלא לכל אורך הדרך של העובד בחברה – מטרם כניסתו ועד לאחר העזיבה (בשל פיטורים או פרישה לגמלאות). יעל כהן ומירב לביא, יועצות קריירה ו-HR, מספרות על פרוייקט ליווי מפוטרים בארגון שהתייעל וכמובן על תפקידה החשוב של מנהלת משאבי האנוש של הארגון בהנעת המהלך ויישומו המוצלח:
תהליך פיטורים מלווה בתחושות לא קלות הן לארגון ובוודאי למפוטר. בחודש האחרון ליווינו ארגון גדול בתהליך צמצום כוח האדם בעקבות החלטה עסקית שהתקבלה. הליווי כלל חשיבה משותפת על אופן תקשור ההחלטה לעובדים, טיפול בצד האדמיניסטרטיבי-משפטי של ההליך וכמובן ליווי של מאות מפוטרי / פורשי הארגון באופן קבוצתי ופרטני.
בהובלת מנהלת משאבי האנוש של הארגון, החלטנו על הקו המנחה בליווי התהליך – לעשות את הדברים הנדרשים ברגישות והוגנות מירבית, ולצד זה לצייד את המפוטרים בכלים פרקטיים שיסייעו להם למצוא את התפקיד הבא שיתאים לכישוריהם ויענה על השאיפות המקצועיות והאישיות שלהם. יחד מיפינו את העובדים שיפגעו כתוצאה מהמהלך, ניסינו להבין בדיוק מה יהיה הצורך שלהם לאחר קבלת ההודעה, מהו התיזמון הנכון, ההליך המדויק, הנוסח הקולע ועוד. למעשה בנינו, ה-HR ואנחנו, תכנית פעולה שהביאה למיצוב ה-HR היטב מול שאר המנהלים בחברה ומול העובדים שרואים את המאמץ שנעשה על מנת "לרכך" את המכה.
כחלק מהתהליך העברנו לכלל העובדים סדנאות בנושא חיפוש עבודה אפקטיבי ובניית פרופיל לינקדאין שישיג תוצאות, ובנוסף הצענו לכל מי שרצה בכך מפגשי ייעוץ קריירה אישיים בהם מיקדנו את הצרכים והשאיפות, הנחינו איך לשפר את מסמך קורות החיים שלהם ועשינו סימולציות של ראיון עבודה כדי להכין אותם בצורה הטובה ביותר לקראת השלב הבא.
האפשרות שיש בידי ה- HR להשלים תהליך שתחילתו בגיוס וקליטה וללוות את העובד גם בפרידה מכובדת היא בגדר priceless. בין אם החברה סוגרת את משרדיה בארץ/בעולם ובין אם החברה החליטה שדרכיה, שלה ושל העובד, נפרדות מוקדם מן המתוכנן. זאת מתנה שכל ארגון יכול להעניק ומבטאת כבוד לעובד, הערכה ואיחול של דרך צלחה בכל מקום שבו ייבחר.
והפידבקים? בהתאם. לא הפסקנו לשמוע מילות הערכה על התהליך ועל הארגון. המפוטרים יצאו כשגרירים חיוביים והצלחנו לייצר win-win על אף האתגר.
לסיכום, שנת 2019 הייתה סופר משמעותית עבורנו ברמת העשייה – ליווינו עשרות ארגונים, קטנים וגדולים בתהליכים מאוד משמעותיים. הכרנו המון נשים מובילות, שמהוות את הלב והנשמה של אותם ארגונים ושואפת לקדם בהם עשייה משמעותית. מתחייבות להמשיך ולפעול גם ב-2020, כדי שיותר מנהלות HR, ימצבו את עצמן כחלק בלתי נפרד מהנהלת הארגון, ידברו אסטרטגיה ויקחו חלק בקבלת ההחלטות החשובות באמת.
בהצלחה לכולנו, שנה אזרחית נפלאה ועשור מדהים (:
צוות איה לחמי יועצים
