תומר רוזנברג, סמנכ"ל תפעול של מגדלי הים התיכון, הגיע בכלל מהתחום הפוליטי, הוא שימש כראש המטה של שר החוץ, עבד עם ציפי לבני ועסק בדיאלוגים בינלאומיים בארץ ובחו"ל. אבל אז הוא ראה כתבה שעסקה בהשקעות הטובות ביותר של העשור האחרון, והבין שמולו ניצבת הזדמנות מיוחדת.
"זה היה כמה שבועות לפני שהתפנתה משרה של עוזר מנכ"ל במגדלי הים התיכון", הוא נזכר, "קראתי כתבה שבדקה מהן ההשקעות הטובות ביותר של העשור האחרון ודיור מוגן היה אחת מהן. כשהתפנתה המשרה אמרתי לעצמי, נהדר, נפתחה לי דלת".
כששואלים אותו במה הוא מאמין בניהול, הוא מדבר קודם כל על הפן האנושי: "ארגון מונע על ידי אנשים וצריך להניע אנשים ממקום של דאגה. אני לא מאמין בניהול שהוא קשה. בארגונים בכלל כל עובד צריך לדעת מה חזון הארגון ומה המטרה האישית שלו. בהתאם לכך העובד צריך לדעת מה התועלת שלו ומה התועלת לארגון. למשל נותן שירות שנותן שירות טוב יותר. אם השירות טוב יותר אז גם היומיום שלו טוב יותר וגם הדיירים מרוצים. כדי שכל זה יקרה הניהול צריך לבוא ממקום של אהבה. כל עובד, אם נותנים לו יחס מכל הלב ודואגים להגיד לו שלום בבוקר, יטפל באותו צורה גם בלקוח שלו, ואת תשומת לב הזו, הוא יעניק גם לדיירים שלנו ".
העובדים יודעים מהם הגבולות שלי
נשמע הרמוני, חשבתי לעצמי אבל בכל זאת, עם כל הרצון הטוב, האהבה וההתחשבות, איך שומרים על איזון בין הצרכים הארגוניים לצרכי העובדים? רוזנברג טוען כי הכול עניין של גבולות: "חלק מהתפיסה של המנהל הוא לבנות דמות ניהולית ברורה מול העובד. העובדים יודעים שמצד אחד אני נוטה לאוזן קשבת אבל גם מבינים את הגבולות. הם יודעים שבסופו של דבר הארגון מודד אותם על ההצלחות שלהם. אני מכיר את השמות של רוב העובדים שלי, ויש לי 450 עובדים, ואני מנסה להכיר גם את השמות של הדיירים. בשבילי זה כמו משימה, כמו להכין תקציב. אני מאמין שחשוב לקדם את העובדים המובילים וללמוד להכיר אותם. זה מחבר את העובדים לארגון ואליי".
כשאני שואלת כמה מהזמן שלו מוקדש לניהול אנשים וכמה לעבודה השוטפת הוא עונה כי מדובר ביחס של 50-50: "אני מאמין שהמנהלים אותם אני מנהל, צריכים לקבל את ההחלטה הנכונה גם כשאני לא נמצא שם. בשביל זה, קבעתי נהלים ומדדי שירות. הניהול כאן הוא מאוד מורכב, למעשה לקחנו חמישה בתים של דיור מוגן והפכנו אותם לרשת אחת. החוכמה היא לדעת איך לא להיכנס בין הרגליים של המנהלים שלי למרות שלפעמים קל יותר לנהל ישירות את העובדים שמתחת. לפעמים אני עושה את זה אבל רק אחרי שאני מיידע את המנהל ובכל מקרה היום, הרבה פחות מבעבר".
אז מה הסוד שלך? אני מסתקרנת, חשוב לי להבין. רוזנברג מספר שבתפקידו במשרד החוץ, למד כבר בגיל צעיר איך לנתח סיטואציות ואיך לצאת מהן בצורה הטובה ביותר: "למדתי איך לא להרוס לאחרים על מנת להגיע למטרה. זה היה שיעור חשוב, זה לא פשוט להיות ילד בן 32 ולנהל אנשים בני חמישים, להעביר החלטות בוועדים או להתמודד עם מזכירי משרדי ממשלה. אבל שם למדתי איך לנתח מי השחקנים ולהתמודד עם הסיטואציה בצורה הטובה ביותר. אני מאמין בלהיות יצירתיים, בלי הוראות הפעלה מדויקות".
רוצים שנלווה אתכם בהנחלת תרבות ארגונית אכפתית? כיתבו אלינו בחזרה
