באחד מהארגונים הנפלאים שאני מלווה, חל בחודשים האחרונים שינוי באחד מצוותי העבודה. חבר צוות אחד מתוך 7, עזב את הקבוצה. על פניו עזיבה של חבר צוות אחד לא אמורה לייצר שינוי גדול, אתם בטח חושבים. אז טעיתם. בצוותי עבודה, כל עוד קיימת תלות הדדית בין הצוות לבין אותו פרט, תהיה השפעה בעקבות השינוי.
בימים הראשונים היה נראה שהכל בסדר. לאחר פרידה מחבר הצוות, לא נראה זכר לעזיבתו. כולם תפקדו, חייכו והמשיכו במשימותיהם. אולם כמה ימים אחר כך הורגשה תנועה רבה יותר אל עבר מנהל הצוות. הוא קיבל יותר מיילים של עבודה, אנשים פנו אליו יותר בהתייעצויות ובמחשבות על העתיד, חברי צוות נשארו יותר שעות בעבודה להשלמת משימותיהם ועוד.
מנהל הצוות היה מרוצה. הוא הרגיש שבגלל שיש פחות כח אדם, כל חברי הצוות שלו נותנים כתף ועושים יותר. המחויבות שלהם חיממה את ליבו. אבל כמה ימים אחר כך הוא התחיל להרגיש את המאמץ של חלק מחברי הצוות כהשתדלות יתר. חלקם הגיעו אליו והבליטו את עצמם על חשבון חברי צוות אחרים. חברי צוות שהיו ביחסים טובים לפתע החלו להעביר ביקורת אחד על השני ואחרים פתאום דרשו לקבל תפקיד ניהולי. המנהל הרגיש מתוסכל. הוא לא הבין מה קורה ולמה מתגלעים בקיעים בקרב הצוות הנהדר שלו (על החשיבות של עבודת צוות קראו כאן). בשלב הזה סיפרתי לו על טוקמן.
הצוות כל הזמן נוצר מחדש
החוקר ההתנהגותי ברוס טוקמן פיתח מודל המתאר את השלבים להתפתחות צוות. הוא טען שעל מנת שצוות יצמח, עליו לחוות את השלבים הללו. כך ילמד הצוות להתמודד עם אתגרים, להתמודד עם בעיות, למצוא פתרונות ולהגיע ליעדים. התפתחות הצוות מתרחשת במעגלים ובכל שינוי היא מתחילה מחדש. למשל במקרה של עזיבה של אחד מחברי הצוות, תהליך ההיווצרות מתחיל מחדש.
הוא טוען שישנם ארבעה שלבים להיווצרות הקבוצה: Forming-Storming-Norming-Preforming.
מה קורה בכל שלב?
שלב ה- Forming מתרחש בד"כ בראשית עבודתו של הצוות, או כאשר חלים שינויים בהרכבו או במשימותיו. בשלב זה נעשית הכרות בין חברי הצוות ממש כמו שזוג מכיר כשהוא יוצא לדייט ראשון. בעבודת צוות בארגון, כל צוות לומד את הקולגות שלו ואת תפקידיהם וכל עוד כל אחד מחברי הצוות עסוק בהבהרת תפקידו ומקומו בעבודה הצוות עדיין לא מגובש. הקבוצה גם צריכה להגדיר מטרות משותפות ואת תפקידו של כל אחד מחברי הצוות למימושן, הגדרה שמביאה בתחילה ללא מעט חיכוכים. ייתכן ששני אנשי צוות ירצו את אותו מקום או את אותה ההערכה מצד המנהל. זהו שלב שיש בו אי וודאות גדולה שמייצרת חרדה ומתח ובין השאר גם חיכוכים ומריבות.
אחרי השלב הזה הצוות עובר לשלב ה- Storming. הסערה במרוץ להשגת מיקום קבוצתי מעוררת ניגודי אינטרסים וקונפליקטים, כל אלו משפיעים לרעה על הביצועים וזה ניכר על הצוות בשלב הזה. השלב הבעייתי הזה מסתיים כשמתחיל שלב ה-Norming שהוא שלב התכנון בו מתחילים לגבש את הנורמות הצוותיות החדשות. זה כבר שלב שבו מתחילה להיווצר לכידות קבוצתית, תמיכה ועזרה הדדית ופוחתות התנגדויות אחד כלפי השני וכלפי הממונה. לבסוף, עם הזמן ובהינתן מצב בו הקבוצה שבעת רצון מתפקודיה, מגיע שלב ה-Preforming שהוא שלב הביצוע. זה קורה כשהקבוצה נמצאת במצב של שיתוף פעולה אפקטיבי. איך המודל של טוקמן יכול לסייע לכם להתמודד עם צוות שעובר שינוי? ראשית אתם צריכים לבדוק באיזה שלב הצוות נמצא ואז להגיב בהתאם.
הפחיתו אי וודאות
בשלב ה- Forming, סייעו להפחית את חוסר הוודאות ביחס לצוות. הבהירו את המטרות ואת תפקידי חברי הצוות השונים ותנו הוראות מדויקות יותר. אם חל שינוי בצוות, עזרו להם להבין כיצד השינוי הפרסונאלי עלול להשפיע על תפקוד הצוות כולו וכך עזרו לערפל שנוצר להתבהר.
נהלו את הקונפליקט
בשלב ה- Storming, מתגלעים קונפליקטים חיוניים ובריאים להמשך תפקוד הצוות. אל תברחו מהם ואל תמנעו מהם, אבל נהלו אותם. נהלו את הקונפליקטים ונתבו אותם למישורים שנוחים לכם יותר. הרוחות יסערו בכל מקרה אבל חשוב לנתב אותן לסערות קונסטרוקטיביות כגון שיפור תהליכים ולמנוע ריבים פרסונאליים.
קחו צעד אחורה
בשלב ה- Norming, אתם יכולים מעט לנוח כי הצוות מתפקד, מלוכד ומגבש את הנורמות הנכונות עבורו. מתעקשים להיות מעורבים? עשו זאת באמצעות תמיכה וחיזוק התהליכים המתגבשים לכיוון הרצוי לארגון ולצוות. שלב ה-Preforming הוא יהיה השלב שבו תוכלו לקצור את הפירות, לאתגר את הצוות במשימות חדשות ולצפות לעשייה משמעותית ואיכותית.
ואם אתם נתקלים באתגר צוותי, אנחנו מתמחים בעבודה עם צוותים בשלבים שונים ובדרכים חוויותיות, פנו אלינו.
עוד על ניהול צוותי עבודה אפשר לקרוא כאן.
