באחד הארגונים אותם אני מלווה דיברתי בשבוע שעבר עם אחת מהמנהלות הזוטרות. שאלתי אותה איך הולך והיא ענתה לי שיש לה רעיון חדש שיכול לדעתה לייעל מאוד את העבודה ולשפר דרמטית את השירות ללקוחות.
היא סיפרה לי בהתלהבות שהיא גיבשה תכנית ליישום הרעיון עם קולגה שלה, ויחד הן פנו לשתף את המנהלת שלהן. זו קיבלה את היוזמה בברכה והעבירה את זה למנהל שלה בישיבה השבועית הבאה שלהם.
המנהל שלה עבר על התכנית, חזר אליה בישיבה הבאה, אמר גם הוא שזה רעיון טוב, אבל הציע לטפל במספר כשלים שעלולים להתעורר בו. הוא החזיר את התכנית למנהלת הביניים וזו העבירה את הממצאים לצוות שלה שהתכנס לחשיבה מחודשת.
בינתיים עבר יותר מחודש ושום דבר עדיין לא זז.
השיטה שנלחמת בבירוקרטיה
יכול להיות שישיבה אחת משותפת הייתה פותרת המון בעיות וחוסכת ים של זמן בתהליך הזה, אבל לרוב, אם לאחד העובדים יש רעיון מוצלח הוא יתקשה לכנס ישיבה כזאת, והיכולת שלו לקדם ולהשפיע בלי לעבור הרבה דרגים בדרך מוגבלת ביותר.
אם הסיטואציה הזאת נשמעת לכם מוכרת, זה לא במקרה. הרבה ארגונים סובלים מסרבול בקבלת ההחלטות, נוקשות ויתר בירוקרטיה. פעמים רבות זה לא רק תוקע תהליכים אלה גם יוצר מרמור בקרב העובדים ונותן להם תחושה שהם "רק עוד בורג קטן במערכת".
בדיוק בגלל זה התעוררה גישה חדשה ולא שגרתית הנקראת "Holacracy" שמתגלה כשיטה מצוינת לפתיחת פלונטרים הנובעים מבירוקרטיה. זוהי למעשה גישה פורצת גבולות שהמטרה שלה היא לשנות את הדרך שבה מתקבלות החלטות ומבוזרות סמכויות בארגון ועד כה היא מיושמת בעשרות חברות מתחומים שונים. הגדולה והמפורסמת שביניהן היא ענקית חנויות האינטרנט זאפוס שנמכרה לא מזמן לאמזון בסכום של 1.2 ביליון דולר.
מעגלים, תפקידים וחוליות מובילות
הבשורה הגדולה של השיטה, שאותה הגה יזם התוכנה ברייאן רוברטסון, היא שהארגון מחולק סביב העבודה שיש לעשות ולא סביב האנשים שמבצעים אותה. זאת אומרת, לעובד אין טייטל אלא יש לו מספר תפקידים שלכל אחד מהם ציפיות ברורות ומוגדרות מראש.
כדי לאפשר לאותו עובד לבצע את המשימות, נעשה שימוש במעגלים. במקום שרשרת היררכית של מנהלים מחולקים העובדים לצוותי עבודה דינאמיים שנקראים "מעגלים" שלכל אחד מהם מטרה מוגדרת המנוהלת באופן עצמאי.
והמנהלים? ובכן, אין ממש מנהלים, לפחות לא במובן הקלאסי של המילה. במקום המנהלים ישנם בעלי תפקידים המוגדרים כחוליות מובילות, ולהם יש את הסמכות למנות עובדים לתפקידים או להעביר אותם לתפקידים אחרים. יחד עם זאת, הם לא בעמדה בה הם יכולים להגיד לאחרים מה לעשות.
לכל מעגל יש מי שמוגדר כ"מוביל המעגל" (circle leader), אשר תפקידו להזיז את העניינים קדימה. מה שמיוחד זה ש"מוביל המעגל" בפרויקט אחד, יהיה כאחד העובדים הפשוטים בפרויקט אחר.
לכל עובד יש קול
היתרונות לכך הם עצומים. ראשית כל לכל עובד יש קול וכל עובד יכול להשפיע, כדי להניע את הרעיון שלו הוא לא צריך לשכנע שרשרת ארוכה של מנהלים אלא יכול ליישם אותם במעגל הרלוונטי. תחושת השותפות והאחריות האישית של העובד גדלה והביצועים שלו משתפרים עקב כך.
יתרון נוסף הוא שהמבנה הארגוני נותר שטוח. יש כמובן הנהלה בכירה אבל אין אינספור מנהלי ביניים, מה שהופך את הקשר של ההנהלה עם העובדים לישיר ובלתי אמצעי באופן המונע סרבול, נוקשות ובירוקרטיה מיותרת.
זה גם מאפשר לעובדים גיוון בעבודה משום שבמקום לעבוד בצוות קבוע ובתפקיד שלא משתנה יכול העובד לאייש מגוון תפקידים במעגלים שונים, להרגיש סיפוק ומיצוי עצמי ולמנוע את תחושת השחיקה.
ולבסוף, זה מונע פוליטיקה מיותרת. המעגלים מנהלים את עצמם ועדיין טיב העבודה והאיכות של העובד תחת בקרה. כשלעובד אין מספיק "תפקידים" זה ברור שהתפקוד שלו חלש. לעומת זאת, כשהוא מבוקש במספר גדול של מעגלים כנראה שהוא מוערך ועושה עבודה טובה. הבקרה על העובד היא יותר אמיתית ואובייקטיבית ללא פולטיקה פנים ארגונית.
יש כמובן גם חסרונות ואתגרים. למשל, מה לגבי קידום? איך יוצרים לעובד אופק צמיחה והתקדמות? איך דואגים שבכירי החברה לא ימצאו את עצמם מתעסקים רבות בניהול מיקרו ומתקשים להתפנות למאקרו.
עוד מוקדם לומר אם הגישה החדשה תצליח אך בינתיים נוכל לעקוב ולראות כיצד ההטמעה של ה- "Holacracy" תתקדם בזאפוס עבור 1500 עובדיה והאם החברה תצליח לשמר את הצמיחה העצומה שלה במכירות גם בלי מנהלים.
