לכידות ארגונית בעבודה מהבית – איך עושות את זה החברות הגדולות?

אז למדנו להשתמש בזום, למדנו לעמוד בזמנים של פגישות ולמדנו שלא כולם חייבים להיות זמינים 09:00-18:00 כי יום העבודה מתפרש לו על רוב שעות היממה ורבים מעידים כי התפוקות טובות. במילים אחרות – "למדנו לעבוד מהבית". מבחינה טכנית.

אבל לעבודה מהבית יש משמעויות רחבות יותר מאשר היכולת לבצע את המשימה. הקשיים של תחילת הדרך הם לא האתגרים שבהמשכה.

בימים אלו חברות רבות נמצאות בפתחו של השלב השני במסע הארגוני שלהן בתקופה היסטורית זו – איך לשמר את המוטיבציה של העובדים, איך לשמר את הישות הוירטואלית שנקראת "הארגון" בקרב אנשים שלא חווים אותה ביומיום ואיך לחבר בין העובדים לארגון.

בימים כתיקונם, עובד עומד במטבחון, חש את וצופה על הארגון שלו. באופן מודע ולא מודע הוא מבין כיצד מקובל לדבר למנהל, כיצד נכון להתייחס למשימה, כיצד להתנהל מול קולגות או לקוחות, מה מוערך ומה פחות, איך הדברים עובדים בארגון הספציפי שבו הוא נמצא. הנורמות האלו הן הבסיס של תרבות הארגון. איך תרבות ארגונית קשורה לתפוקות ולהצלחת הארגון? תרבות חזקה מייצרת לכידות – מחוברות ארגונית. מחוברות מייצרת מוטיבציה ותפוקות – שני גורמים משמעותיים בהצלחה של חברה.

פתאום אין משרד, ונדבך משמעותי בחיברות של העובד לתוך ה-DNA הארגוני עלול ללכת לאיבוד ולהשפיע לרעה לטווח הארוך על הצלחת החברה. כלומר, עלינו לייצר דרך אחרת, טיפול אחר מותאם למצב, בתרבות הארגונית.

חברות רבות עדיין לא יצאו לדרך עם תכנית סדורה לטיפול במצב וככל שחולפים החודשים הלכידות, המחוברות הארגונית מתמסמסת והתרבות הארגונית נחלשת.

לעומת זאת, ישנן חברות טכנולוגיה גדולות אשר החליטו לייצר לעובדיהן וודאות לטווח הארוך והודיעו על עבודה מהבית לפחות עד סוף השנה (למשל אמאזון) ואף עד יולי 2021 (לדוגמה גוגל ופייסבוק), מתוך הבנה כי הדבר יאפשר להן לבסס תהליכי עבודה חלופיים טובים שימשיכו לקדם את כל נדבכיו של העסק.

אחת החברות האלו היא Dropbox העולמית שעובדיה יעבדו מהבית לפחות עד סוף השנה.

יונתן סרוסי, מנהל אתר הפיתוח הישראלי של DROPBOX, מספר לנו מה עושה החברה על-מנת להמשיך להשקיע בלכידות הארגונית: הטיפול של Dropbox במצב היה מאוד רחב – הטיפול בלכידות הארגונית התמקד בכמה תחומים:

מבחינה רגשית:

הבנה עמוקה כי הסיטואציה משפיעה על כל עובד בצורה שונה ועל הצורך של החברה להכיל את זה. ההנהגה ברמה העולמית הנהיגה מדיניות אמפטית במילים ובמעשים שעולים בקנה אחד עם אחד הערכים המרכזיים בחברה: Make work human.

מסר ברור לכל העובדים – ההנהלה תקשרה לכולם כי ברור לכל שהלו"ז יהיה שונה והתפוקות יהיו שונות. המסר היה: "תתרכזו בבריאות שלכם ואל תגיעו למצב של שחיקה". פועל יוצא הוא שהאילוצים האישיים נלקחו בחשבון בקביעת הזמנים של כל פרויקט.

כלים לאמפטיה והכלה – החברה מבינה כי מנהל טוב ככל שיהיה, אינו פסיכולוג, ולכן הכניסה לשימוש תכנית mental health. החברה מאפשרת לכל עובד להתחבר דרך אפליקציה בשפה שלו ל- 4 מפגשים עם פסיכולוג/ מאמן אישי, כדי לתמוך בו בקשייו הייחודיים. החברה אף הגדילה לעשות והציעה את אותם התנאים ל-3 קרובי משפחה של כל עובד, מתוך הבנה כי השלמות הפסיכולוגית של אדם מורכבת מהאנשים שסובבים אותו ולכן פעמים רבות גם הם צריכים עזרה כדי לתמוך בו.

מנגנון אוורור למניעת שחיקה – החברה הוציאה את כלל העובדים לחופשה מרוכזת. באופן זה כולם מתנתקים ביחד וחוזרים ל- Inbox ריק. העבודה לא נצברת בעת שהעובד בחופשה דבר שמוריד את מפלס החרדה.

• שיח פתוח לשיתוף וונטליציה- קבוצות וואטסאפ ייעודיות נפתחו על מנת לשתף באתגרים, כדי שיטופלו.

מבחינה מעשית:

בהישען על ערך החברה Ownership שרואה באדם אחראי על משימתו ועל ניהולה –

החברה הקצתה לכל עובד 250$ לשיפור סביבת העבודה הביתית שלו, אפשרה לעובדים להכנס למשרדים ולקחת את הציוד שלהם כולל כסאות ארגונומיים יקרים וכן, הקצתה 45$ עבור אינטרנט לכל עובד.

ביומיום, ניהול העבודה בחברה מאוד ברור – יש הנחיות ברורות איך להתנהל מבחינה מקצועית. לדוגמה, איך לקיים פגישה – אורכה, חומר הכנה נדרש, מה לדווח כלפי מעלה, בקרות דרושות, בעלות על משימות וכו'. בכך, יצרו סדר וודאות גבוהה עבור העובדים כיצד להתנהל – החברה נוכחת בסביבה הביתית.

תקשורת:

פגישות החברה הגלובליות עברו מאחת לרבעון לאחת לחודש ואף ישיבות האתר הישראלי עלו בהתאמה.

ערך נוסף בחברה הוא Be worthy of trust, זהו ערך שבא לידי ביטוי בחופש שניתן לצוותים השונים לקבוע עבור עצמם כיצד לדווח מעלה על התקדמותם, לתאם דרכי הסתנכרנות פנימיות ועוד. ניתן חופש לנסות ולטעות כדי למצוא את המתכון שטוב לכל צוות, בלי הכתבת מדיניות Top-Down.

חיבור חברתי:

ההווי המשרדי הוחלף בפעילויות שונות ביוזמת העובדים: החל ממשחקים בישיבות החברה, שיעורי יוגה בזום, מפגשים בים בקבוצות קטנות. וביוזמת ההנהלה לדוגמה, הושק ההאקאטון הוירטואלי הראשון בחברה.

החברה מגלה אחריות גדולה גם כלפי העובדים וגם כלפי הציבור בצמצום ההדבקה- ולכן מורה על עבודה מהבית ולא מהמשרד. ברור שיש גם שיקולים כלכליים ומחשבות איך יראה שוק העבודה העתידי, אבל זה לא השיקול העיקרי. האחריות מכוונת את המדיניות.

תרבות החברה וערכיה נוכחים ביומיום גם מרחוק ואכן, כאשר החברה העבירה סקר מחוברות בתקופת הקורונה תוצאותיו היו גבוהות מהרגיל! המידע האיכותי הצביע על קשר לפעולות החברה בעת המשבר, העובדים הראו מחויבות לתוצאות והאתר עומד ביעדיו.

תוהים כיצד לתרגם את התרבות הארגונית שלכם לזירה הביתית? אילו צעדים כדאי לנקוט להגברת המוטיבציה של העובדים מרחוק? אנחנו כאן!

בהצלחה