מהם הכללים הנדרשים? בתחילה יש להודיע לעובד על קיום שיחת השימוע ועל כוונת הארגון לפטרו, לפרט בפני העובד את הסיבות לכך ולאפשר לו להיערך לשימוע. בשימוע עצמו עליכם לאפשר לו להעלות טיעונים ולהציג מידע שיכול להשפיע על ההחלטה על הפיטורין. אם למרות זאת החלטתם לפטרו, עליכם לקבל במועד מאוחר יותר את ההחלטה הסופית. את כל זה יש לעשות בתום לב ותוך קיום הליך נקי משיקולים זרים ומניגודי אינטרסים.
עד כאן הוראות בית המשפט שנועדו להגן על זכויות העובד. אבל מעטים מהמנהלים מבינים כי הליך פיטורין תקין לא קשור רק להוראות החוק, אלא קריטי לחוסנו ועתידו של הארגון ולתחושות שאיתן נשארים העובדים האחרים, שמושפעים לא פחות מהאופן שבו קיימתם את ההליך.
הסמנכ"ל פוטר – העובדים זעמו
בארגון צומח ומתפתח שמטעמי חיסיון לא אחשוף את שמו, הוחלט לקראת כניסת פרויקטים חדשים להחליף סמנכ"ל בכיר, כיוון שחסר היה לו ניסיון וידע בתחומים החשובים להצלחה בתחומי הפעילות החדשים. אותו סמנכ"ל היה עובד ותיק ואהוד ביותר ולכן נתקבלה החלטה לבצע את הליך הפיטורים והפרידה באופן מהיר ככל האפשר.
הארגון מצא מחליף פוטנציאלי ואף גויס טרם תחילת ההליך כדי לאפשר לו ללמוד את הארגון על משימותיו. לאחר כחודש, הסמנכ"ל זומן לשיחת שימוע, בהתראה מהיום למחר ובמכתב בלבד, שנמסר לידיו על ידי מנהלת משאבי האנוש בארגון. הסיבה שהוצגה במכתב לכוונת הפיטורים הייתה "שינויים ארגוניים".
לסמנכ"ל נערכה שיחת שימוע "לפי הספר" שארכה כרבע שעה, בה נכחו המנכ"ל ורכזת משאבי האנוש. למחרת השימוע, קיבל הסמנכ"ל, שהתבקש בינתיים לשבת בביתו, הודעה על סיום עבודה. ההודעה נמסרה טלפונית על ידי מנהלת משאבי האנוש. כמו כן נמסר לו כי אין עוד צורך כי יבוא לעבוד, ואת תקופת ההודעה המוקדמת קיבל כ"חלף" כסף. מכתב רשמי המודיע על סיום ההעסקה נשלח במקביל בדואר.
עד כה, הכול "כשורה". אולם לא כך הוא. למעשה הסתיימה העסקתו של הסמנכ"ל בחברה, אך החלה מערכה אחרת. אותו סמנכ"ל הגיש אחר מספר שבועות תביעה נגד הארגון ותבע כספים בגין תשלומים שונים, שלטענתו לא נעשו כהלכה במשך השנים. מאוחר יותר גם סרב הסמנכ"ל המפוטר לחתום על מסמכים חשובים בנוגע לתהליכי פיתוח בהם היה מעורב במשך השנים.
אך חמור יותר, בארגון כולו הורגש חוסר שקט ורבים מהעובדים פנו בתלונות וביקורות מלוות בכעסים. הם טענו כי לא היה ולא יהיה מנהל טוב ממנו, כעסו כי "נזרק" באופן מביש, ספרו כי נקלע למצב רגשי קשה ואין זה מגיע לו, והעלו חשש כי גם עתידם יהיה כזה. כלומר, האמון בארגון כבית תעסוקתי מוגן ובטוח, נפגע. שלושה עובדים מאותה יחידה הגישו במהלך החודשיים אחר המקרה מכתבי התפטרות. בנוסף, המנהל החדש נתקל בהתנגדויות מרובות, וקשה היה לו לבסס מעמדו במקום המנהל שפוטר.
הנהלת הארגון פנתה אלינו כדי שנדריך אותה איך לשפר את האווירה, לשקם את האמון של העובדים ובתהליך ארוך וסבלני, להחזיר לארגון את החוסן והיציבות שאפיינו אותו בעבר. כל אלה לא היו נדרשים אם מראש הליך הפיטורין היה מתבצע בתום לב ובצורה שקולה, כפי שהתבצע בסיפור הבא.
ארגון שיודע להיפרד- עובדיו ידעו להיפרד ממנו
בארגון אחר איתו אנו עובדים, נוצרו נסיבות דומות. סמנכ"ל בכיר וותיק עבר פוטר כיוון שההנהלה החליטה כי אין מיומנויותיו וכישוריו תואמים עוד את צרכי הארגון, שגדל והתפתח לאורך הזמן. נערכו עם הסמנכ"ל מספר שיחות מקדימות בנושא בהן קיבל משוב מפורט והוסברו לו הפערים בין ביצועיו לבין הציפיות ומשלא חל שיפור מספק, נקרא לשיחת שימוע.
הפעם, נמסרה בכתב הודעת זימון שבוע מראש במהלך שיחה עם המנכ"ל. בשיחה הביע המנכ"ל את הערכתו לתרומת הסמנכ"ל עד כה והסביר כי אין שיקולים אישיים אלא ענייניים ומקצועיים בלבד. המנכ"ל הזכיר גם את השיחות המקדימות שנערכו, היעדים שהוצגו ואי השגתם. שיחת השימוע הפעם ארכה כשעה. בשיחה נכחה גם מנהלת מש"א, והסמנכ"ל קיבל עידוד לדבר ולהביע כל דבר שבחר, כולל דעתו האישית על החלטות ההנהלה ועתיד החברה.
שוב הובעה הערכה לפועלו של הסמנכ"ל לארגון, הודגשו יתרונותיו, צוינו הישגיו, ואף הובע צער על שכך הן הנסיבות. הסמנכ"ל הגיע לשיחה מוכן. הוא דיבר ארוכות, הביע הסתייגויותיו מכוונת הפיטורים, הציג נתונים עסקיים עניניים שחשובים היו לדעתו לצורך החלטה, ואף הביע העדפותיו ובקשותיו לגבי אופן הליך העזיבה, באם יוחלט להעזיבו.
להודות על ההזדמנות ולאחל בהצלחה
ביומיים הבאים הגיע הסמנכ"ל לעבודה כרגיל. ביום השלישי זומן שוב ללשכת המנכ"ל, וקיבל הודעה בכתב ובע"פ על כך שאחר שנשקלו כל הדברים, החברה החליטה בצער לפטרו. הפעם, נתנה הודעה מוקדמת בה הסמנכ"ל הוזמן להמשיך לבוא למשרד לתקופה של חודש חפיפה. המנכ"ל אף התייעץ עם הסמנכ"ל כיצד להודיע לעובדי המחלקה על הפסקת העבודה והוא ביקש להודיע על כך בעצמו לעובדיו בפגישה מחלקתית.
לאחר הפגישה בקשו העובדים להיפגש עם המנכ"ל עצמו, ואכן נערכה פגישה שכזו. בפגישה קבלו העובדים הזדמנות להביע דעתם והסתייגויותיהם מההחלטה, וקבלו מהמנכ"ל תשובות והסבר ענייני למהלך, לצד הבעת הכרה בתרומת הסמנכ"ל לחברה בזמן כהונתו. הסמנכ"ל ביצע חפיפה במשך כחודש, לאחריה יצא לתקופת הסתגלות של חודשיים נוספים בתשלום. בתקופה זו הלך לייעוץ מטעם החברה במטרה לסייע לו במציאת התפקיד הבא.
בתום התקופה, נערכה מסיבת פרידה מכובדת בהשתתפות כלל העובדים. במסיבה, ישבו הסמנכ"ל היוצא והחדש זה לצד זה, וכל אחד מהם נשא דברי פרדה מכבדים ומכובדים. הסמנכ"ל היוצא הודה למנכ"ל ולעובדים על ההזדמנות שנתנה לו לעבוד עמם ואחל לכולם דרך צלחה. גם העובדים דברו, הודו לסמנכ"ל היוצא ואחלו הצלחה למחליפו.
"גאים להיות חלק מארגון שיודע להיפרד"
בארגון זה, חילופי המנהלים עברו באופן "חלק" הרבה יותר. עוד שנה אחר הפיטורין, הסמנכ"ל החדש נהג להתקשר ולהתייעץ בקודמו, שקיבל את פניותיו בנפש חפצה. כאשר הסמנכ"ל היוצא מצא מקום עבודה חדש, המנכ"ל שפיטרו הוזמן על ידו לתת המלצה. באירוע החברה השנתי הבא, הוזמן הסמנכ"ל היוצא לבוא והצטרף בשמחה עם בני משפחתו. מנהלי המחלקה באותו ארגון ציינו בישיבת צוות בפני המנכ"ל- כי הם גאים להיות חלק מארגון שיודע גם כיצד להיפרד מעובדיו.
כל תהליך עזיבה הוא תהליך של שינוי, לעובד ולארגון. וכמו כל שינוי בחיינו, הוא דורש הערכות והסתגלות אליו, והוא מצריך מהמעורבים בו לגייס משאבים כדי להתמודד עמו. שינוי כזה משפיע לא רק על האדם עצמו שבמוקד השינוי, אלא גם על סביבתו.
בכתבה הבאה אסביר איך נראים הפיטורין מנקודת מבטו של העובד, ומה למעשה עובר על העובד, כשהוא חווה תהליך שינוי מהותי מהסוג הזה.
