מצבי משבר הם חלק מהמציאות שלנו בעולם הארגוני: נפילה של שווקים, אירוע כשל בארגון שמפחית משמעותית מערכו, הצורך לפטר עשרות עובדים ובכך לפגוע בפרנסה של עשרות משפחות, מגפה עולמית שמשנה את כללי המשחק מהיום למחר – כל אלה לוקחים אותנו כמנהלים וכאנשי צוות לקצה ודורשים מאיתנו מיומנויות התנהלות וניהול מתקדמות שאנחנו לא תמיד נדרשים להפעיל בשגרת היום יום. אילו מיומנויות יאפשרו לכם לצלוח כל משבר בהצלחה ואף להיות מוכנים יותר לאלה שעוד יגיעו? בכתבה הבאה
אף אחד לא אוהב להיערך למצבי משבר – יותר נעים לחשוב שלא יגיע כזה בקרוב. כשכבר עוברת לנו מחשבה על כך בראש היא נכנסת הרבה פעמים לקטגוריית "חשוב ולא דחוף" – הן אם מדובר בחיינו הפרטיים והן אם בעבודתנו בארגון . ואז, מגיע הרגע שמצליח להפתיע אותנו (והוא כמעט תמיד מגיע בשלב כזה או אחר), אנחנו נאלצים לשלם מחיר גדול פי כמה משום שלא היינו ערוכים. בעולם הארגוני זה יתבטא בכך שלא ייצרנו מנגנונים ארגוניים תומכים ולא תקשרנו נכון לעובדים את סדר הפעולות הדרוש. במקום כלים להתמודדות ייצרנו לעצמנו חזיתות נוספות, פנים ארגוניות, במצב מורכב דיו.
אז איך נגדיר מצב משבר או מצב קיצון?
הרבה פעמים זה תלוי בעיני המתבונן: ניסיון קודם עם מצב דומה, אישיות האדם, מידת אמונתו ביכולת שלו ושל הגורמים בסביבתו להתמודד בהצלחה עם הקושי וכמובן ידע ומיומנות בתחום שבו אירע המשבר. כל אלה ישפיעו על התפיסה של האדם המתמודד, ועל יכולתו להרגיש, להבין ולהגדיר אם האירוע הנוכחי הוא קיצוני או שמא מדובר ב "עוד יום שגרתי במשרד"…
חשוב להפריד בין אירועים בהם אנחנו הולכים ברחוב ומישהו מתמוטט מולנו וכעת, אנחנו וארבעת האנשים שסביבנו הופכים לצוות אד-הוק להצלת המצב, לבין אירועים שבהם אנחנו, כחלק מצוות קבוע שעובד בארגון, ניצבים בפני אתגר פתאומי ומאיים שאנחנו לא רגילים לפגוש. בקונטקסט הארגוני ההכרות המוקדמת שלנו עם חברי הצוות שלנו ועם סגנונות התקשורת יכולה להועיל לנו ולעתים גם להכשיל אותנו. הנכונות שלנו לגייס את הצוות ומידת ההצלחה בהתמודדות עם האירוע תלויה במידה רבה בטיב היחסים בצוות ובמידת האמון בין החברים. בשני המקרים – הפרטי והארגוני – אימוץ פרקטיקות התנהלות ותקשורת קבועות, ברורות ואפקטיביות יכול להציל חיים או להציל את הארגון.
מצב משברי מעמיד את כושר קבלת ההחלטות שלנו במבחן. אנחנו נוהגים לחשוב שתהליך קבלת ההחלטות שלנו הוא רציונאלי, ושבמסגרתו אנחנו שוקלים חלופות, מנהלים תהליכי חשיבה ומפעילים הגיון בריא. בפועל, אנחנו מושפעים מהרבה הטיות, הנחות שווא, וחרדות שונות ואנו נדרשים לקבל החלטות גם על בסיס אינטואיטיבי תוך התבססות על מידע חלקי. היכולת לנהל שיח ביקורתי פתוח על ההתנהלות שלנו במצבים כאלה לאחר מעשה הוא קריטי.
כיצד ננהל שיח ביקורתי על מצב שטרם קרה? נגרום לו לקרות
מה שהבינו כבר לפני ארבעה עשורים בעולם התעופה והרפואה, הוא שאימון לחירום ולמשבר, דווקא בזמן שיגרה ובסביבה בטוחה מאפשר להטמיע את המיומנויות השונות הנדרשות מאיתנו, ברמת קבלת החלטות, קיום הערכות מצב תכופות, הקפדה על מיומנויות תקשורת אפקטיביות וקביעת סדרי פעולה ומנגנונים תומכים למצבים קיצוניים. כך במקרה משברי אנחנו יודעים לשלוף את שיטת ההפעלה הנכונה בקלות רבה יותר, תוך שאנו פתוחים יותר לחשיבה יצירתית בחיפוש פתרון לבעיות מורכבות.
התגובות האוטומטיות שלנו למצב משברי יכולות בהחלט להשתכלל אם התנסנו במצבים דומים בעבר, גם אם הם היו מדומים.
אימון במצבי משבר מאפשר לנו לפעול במרחב בטוח לעשות, לטעות וללמוד מהטעויות. אימון של צוות אורגני קבוע מייצר פרקטיקות התנהלות חדשות שעשויות לצמצם את המורכבות הקיימת במערכת היחסים הצוותית. אחרי התנסות מסוג זה תמיד ייערך דיון, שמטרתו הפקת לקחים להתנהלות עתידית. כך ניתן ללמוד ולראות בבירור את התועלות שיכולות לצמוח מכך.
ברמה הצוותית, במצב משבר נדרש ביטחון פסיכולוגי גבוה בין חברי הצוות, כזה שיבוא לידי ביטוי ביכולת לעשות "Speak-up", כלומר – להגיד למנהל שההצעה שלו שגויה בעיצומו של מצב משברי. יכולת זו אינה דבר של מה בכך, היא נשענת על האישיות ועל ניסיונות העבר של העובד, על דמות המנהל ועל התרבות הארגונית שמעודדת תקשורת ישירה שכזו. היא נובעת מנקודת המוצא לפיה במצב משבר, כל אחד שמזהה משהו משמעותי שגוי בהתנהלות, מחויב להגיד זאת בקום רם, גם אם הוא לא בתפקיד הכי בכיר בחדר.
מכאן שבעת משבר כדאי לאמץ פרקטיקות המסייעות לנטרל חלק מהמורכבות האינהרנטית שקיימת בתקשורת בין מנהל לבין הצוות שלו, להשתמש בכל המשאבים האנושיים הקיימים בצוות ולא לעשות שימוש בסיטואציה כדי לסגור חשבונות ישנים ולהעלות על פני השטח מורכבויות אחרות שהטיפול בהן יכול לחכות לאחרי שהסערה תחלוף…
Crew/Crisis Resource Management
מודל שהתפתח בעולם התעופה בשנות ה-80 של המאה הקודמת, בהן היו מספר רב של תאונות תעופה קטלניות, המתודיקה הזו הוטמעה והשתכללה לאחר מכן גם בעולם הרפואה.
התובנות היו ברורות, מרבית התאונות התרחשו בגלל כשלי תקשורת בין הטייסים, או בינם לבין מגדל הפיקוח, .תקלות טכניות שיכלו לקבל מענה תפעולי על ידי הצוות המיומן לא טופלו בגלל הערכת מצב לקויה. תאונות קטלניות בהן כל נוסעי הטיסה לא שרדו התרחשוכי טייס צעיר חשש להעיר לטייס הוותיק והמנוסה שהוא טועה, או בגלל שמגדל הפיקוח שלא הסב את תשומת ליבם של טייסים ותיקים שהם צוללים מטה.
העקרונות אותם מציע המודל מבקשים להתמודד עם האתגרים האנושיים במצבים המורכבים הללו.
המקרה הבא אירע בשנת .2004: טייס ותיק שטס בטיסה שגרתית מעל ניו יורק, הבין זמן קצר אחרי ההמראה ששני מנועי המטוס שלו, נפגעו על ידי להקת ציפורים והושבתו. הטייס, שהעריך שלא יוכל לשוב ולנחות בשדה התעופה, בחר להנחית את המטוס עמוס הנוסעים שלו על נהר ההדסון. זאת, למרות שממגדל הפיקוח ניסו לכוון אותו למסלולים שונים. לסיפור היה סוף טוב, כל נוסעי הטיסה שרדו לאחר שכוחות ההצלה של העיר ניו יורק חילצו אותם ממי ההדסון הקרים.
מדוע המקרה הזה מעניין אותנו?
הבחירה של הטייס הוותיק סאלי לנחות על נהר ההדסון יכולה הייתה לעלות כאפשרות ריאלית רק למי שלקח בחשבון בכלל אופציה של נחיתה על המים. הוא הכיר את הסיכונים, למד את סדר הפעולות ויכול היה לשקול אפשרות זו אף שהיא קיצונית, מסוכנת ומצריכה מיומנות... הוא מעולם לא עשה זאת. לפני כן, רק באימון (סימולטיבי).
מתאר נחיתה על מים הוא מתאר שמתאמנים עליו בהכשרה. הוא נועד להוות פתרון במקרה בו נגמרו האפשרויות המסורתיות, לחזור למסלול נחיתה קרוב או לנחות בשטח פתוח (מה שלא קיים בשפע בלב מנהטן). מהרגע בו התקבלה ההחלטה יכולים השחקנים הנוספים (טייס המשנה, צוות המטוס, מגדל הפיקוח) לעשות את המקסימום מצידם לסייע למצב, להזמין כוחות חילוץ ולהציל את כל נוסעי המטוס במבצע של ארבע שעות.
כשהוא טוב ואפקטיבי, אמור האימון הסימולטיבי כהכנה לאירוע משבר, לתת לכל אחד לעבוד בתפקיד שלו. כלומר, אף אחד לא נכנס לנעלי איש צוות אחר ועושה ב"כאילו", אלא כל אחד יכול להתנהל כמה שיותר קרוב למצב אמת, להיות אותנטי ולהשתמש בסט המיומנויות המקצועיות שיש לו בתחום בו הוא פועל.
כאשר מתרגלים עבודת צוות במצב משברי, ניתן בדיון לאחר ההתנסות להציף את הנושאים המורכבים: למה אף אחד לא עושה "ספיק אפ"? למה התקשורת מתנהלת באופן לא אפקטיבי? באיזו מידה משתמשים או לא משתמשים במשאבים הקיימים? למי מהצוות יש יכולת ראייה מתכללת? מי בצוות יודע לחשוב מחוץ לקופסה כשצריך? האם מקשיבים לו…?
אם כן, משברים הם ככל הנראה נחלת הכלל, אך היכולת של הנהלות לצאת מהם עם לא הרבה מעבר למכה בכנף, תלויה רבות במיומנויות מהותיות וברות חיזוק. הכרות עם אותן יכולות, תרגול צוותי משותף שלהן ובניית תוכנית פעולה מוסכמת על ידי צוות ההנהלה לשעת חירום, היא שלב ראשון בדרך לנחיתה רכה מכל משבר – אישי או ארגוני.
